Gabelstapler – Kiste fällt herunter

Hier fällt eine Kiste vom Stapler – andere Projekte scheitern anders

Warum scheitern Projekte?

Berufliche und private Projekte scheitern vor allem aus einem Grund: weil keiner beim Projektauftakt den Erfolg des Projektes exakt beschreiben kann. Oft gibt es ein zu starres Bild vom Projekterfolg. Dieses verliert schnell seine Gültigkeit. Oder es gibt ein unscharfes bzw. überhaupt kein Bild vom dem, was das Projekt genau bringen soll und wann es in welcher Phase ist. So weiß keiner der Beteiligten, ab wann die ersten Erfolge einsetzen. Bei der ersten Schwierigkeit wird hingeworfen. Hier beweise ich, dass die Hypothese mit dem fehlenden Bild zutrifft.

Warum scheitern Projekte in Unternehmen?

Firmenfusion, Produkt-Relaunch, Software-Umstellungen, Börsengang, Teambuilding, Expansion, Konsolidierung, PR: Gelegenheiten für Erfolge und Misserfolge gibt es viele. Das Drama des Misserfolges beginnt schon beim Wunsch, der zum Projektstart zu hören ist:

„Viel Erfolg?“

Was genau ist Erfolg im speziellen Fall?

Was definieren wir überhaupt als Erfolg?

  • Geld?
  • Umsatzsteigerung?
  • Berühmtheit?
  • Kunden?
  • Social Shares?

Bei genauer Betrachtung gibt es nicht den Erfolg oder viel Erfolg. Das ist viel zu abstrakt und unscharf. Es gibt immer nur den speziellen, einzigartigen Erfolg, der zu genau diesem einen Projekt gehört. Deshalb ist es wichtig, das Projekt und seinen wünschenswerten Ausgang möglichst präzise zu beschreiben.

Zuerst die Frage nach den Erfolgsfaktoren

In Internetbeiträgen und Büchern zu den Themen Projektmanagement, Change-Communication, Agile Teams usw. wird die Frage nach den Erfolgsfaktoren gestellt. Das ist grundsätzlich gut. Doch zuerst muss natürlich definiert sein, was am Ende des Projektes als Erfolg gewertet werden kann bzw. soll.

Viele Fragen!

  • Woran werden wir unseren Erfolg erkennen – woran entdecken wir die ersten Anzeichen?
  • An welchen Merkmalen werden wir feststellen, ob wir im Zeitplan, langsamer oder womöglich sogar schneller als gedacht sind? Wie reagieren wir in einem solchen Fall flexibel?
  • Was sehen wir bei welchem erfolgreichen Zwischenschritt?
  • Welche Fehler und Abweichungen könnten auftauchen – und wie werden wir reagieren?
  • Welche Personen werden welche Handlungen durchführen (oder nicht mehr durchführen müssen), sobald sich erste Erfolgsanzeichen zeigen?

Viele weitere Fragen sind zu stellen. Die Antworten auf diese Fragen kosten Zeit. Aber diese Zeit ist sehr gut investiert. So erhält das Projekt eine Struktur, die zu jeder Zeit auf Zielerreichung geprüft werden kann. Außerdem bleibt das Projekt dynamisch. Denn ein professionelles Projektbild ist niemals starr, sondern immer wandelbar, dynamisch.

Gabelstapler ohne Traktion

Gabelstapler ohne Traktion – nicht immer sind Fehler im Projekt so einfach zu sehn

Projekte scheitern, wenn Erfolg nicht ausreichend definiert ist

Projekterfolg entsteht, wenn es im Vorfeld ein klares Erfolgsszenario gibt, ein Zielbild, auf das sich alle einigen. Meistens aber fehlt ein solches eindeutiges Bild. Ein Bild, zu dem die Mehrheit Ja sagen kann, weil es attraktiv ist, erstrebenswert sowie einfach sich selbst und anderen zu erzählen. Dieser Zusammenhang zwischen dem fehlenden Bild und dem ausbleibenden Erfolg lässt sich für jede Projektphase nachweisen. Es wird zwar viel über Agile Communication, Stakeholder, Product Owner und weitere Protagonisten im Projekt gesprochen. Ohne dynamisches Zielbild bleibt es oft bei plakativen Leerformeln.

Typische, vorprogrammierte Misserfolge in allen Projektphasen

Initiierungsphase eines Projektes

In der Initiierungsphase muss ein Projekt im Team bzw. im Unternehmen verkauft werden. Damit alle mitmachen, das Projekt mittragen. Die erforderlichen Informationen müssen an alle Projektbeteiligten weitergegeben werden.

Mögliche Probleme:

  • Meistens wird – besonders bei großen Change-Projekten (z. B. unternehmensweite Software-Umstellung) eine Hausmitteilung in Form einer E-Mail oder über das Intranet verschickt. Oft gibt es auch Motivations-Auftaktveranstaltungen mit Fingerfood und Powerpoint.
  • Doch niemand weiß genau, was von wem für wann als Erfolg definiert wurde (wenn ein von allen verabschiedetes Zielbild fehlt).
  • Ungenauigkeiten, die in der frühen Phase eines Projektes zugelassen werden, ziehen sich durch das gesamte Projekt. Auch Ungenauigkeiten hinsichtlich der Definition von Erfolg des Projektes. Das kostet Zeit und Geld und lässt Projekte scheitern.
  • Stakeholder werden oft erst dann involviert, wenn die grundsätzlichen Überlegungen zum Projekt bereits gelaufen sind. Selbst wenn ein Stakeholder noch eine entscheidende Idee haben sollte, scheitert diese an den bereits vorgefassten Grundanahmen dazu, wie das Problem nun zu führen sei.

Zusammenfassung Initiierungsphase

Projekte müssen den Beteiligten verkauft werden. Das ist so zu verstehen, dass sie zu engagierten, überzeugten Mitgestaltern des Projektes werden sollen. Für dieses Verkaufen des Projektes braucht es ein internes Motiv, das wie ein Kampagnenmotiv, eine Werbeanzeige oder ein Symbol funktioniert. Erst wenn die Projektbeteiligten das Projekt verstanden, innerlich angenommen (= gekauft) haben, wird es gelingen.

Planungsphase eines Projektes

Schon in der Planungsphase entscheidet sich: Wissen alle bzw. weiß zumindest der Projekturheber, woran Erfolg zu messen sein wird, an welchen Bildern er sich zeigt? Wenn nicht, ist das Projekt hier bereits weitgehend zum Scheitern verurteilt.

In der Planungsphase sollen die Aufgaben und Schritte verteilt werden – zudem geht es um die Auswahl der personellen Ausstattung. Auch hier zeigt sich in der einschlägigen Literatur und auf Webseiten zum Projektmanagement:

Die Entwicklung eines eindeutigen Zielbildes ist meistens nicht vorgesehen. An vieles wird gedacht, aber nicht an ein Zielbild:

  • Planung und Definition von Inhalten, Umfang und Vorgängen sowie Vorgangsfolgen
  • Planung des Einsatzmittelbedarfes
  • Zeitlicher Rahmen der Vorgänge
  • Kostenschätzung und Planung des Risikomanagements
  • Entwicklung des Termin- und Kostenplanes
  • Verabschiedung des Projektplanes
  • Leider meistens kein prägnantes Zielbild oder Motto

Ausführungsphase (Umsetzung) des Projektes

Hier geht es ans Projektziel. Doch was nützt die Formulierung eines Zieles, wenn es kein eindeutiges Bild vom Ziel gibt? Man kann zwar Aufgaben an Mitarbeiter verteilen und Ressourcen in einen Projektplan einteilen. Man kann überall das Projektziel hinschreiben, Arbeitspakete freigeben und das alles von internen oder externen Qualitätssicherungsinstanzen prüfen lassen.

Aber:

Wer sagt dem Team wann, wie nah es am Erfolg dran ist?

Fehlerquelle Arbeitspaketfreigabe: Auch für die Arbeitspakete braucht es Beschreibungen, wie die Zielbilder der Arbeitsschritte auszusehen haben. Gerade für die Koordination von Arbeitskräften, Energie und weiteren Ressourcen ist es enorm wichtig, ein projektübergreifendes Zielbild zu haben, das man jedem in die Hand geben kann, vorlesen oder mit wenigen Strichen skizzieren kann: für die Leute von der Qualitätssicherung, für das Informationswesen, die Abteilung Teamentwicklung, die Teammitglieder, die Lieferanten bzw. externen Dienstleister.

Das Projekt kann auch noch kurz vor dem geplanten Ende oder am Ende scheitern. Wenn der Moment der Wahrheit gekommen ist, wenn das Werk von allen begutachtet wird.

Abschlussphase des Projektes

Nehmen wir also an, das Projekt hat es bis in die Abschlussphase geschafft. Hier steht die Entlastung des Projektleiters durch den bzw. die Auftraggeber an.

  • Zum Projektabschluss gibt es eine Projektgesamtpräsentation.
  • Sie ist mit einem Projekt-Audit bzw. Review verbunden.
  • In einem abschließenden Bericht halten die Beteiligten sowohl positive als auch negative Erfahrungen fest.
  • Dieser Lessons-Learned-Report soll als Vorlage für künftige Projekte dienen. Grundsätzlich eine gute Idee – doch nur teilweise verwendbar. Mit der Grundannahme, die Erfahrungen mit Projekten wären standardisierbar und übertragbar, geht die Individualität des Projektes verloren. Da selten zweimal im Lebenszyklus eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens dieselben Voraussetzungen gelten, taugt eine alte Vorlage (Lessons-Learned-Bericht) nicht für das neue Projekt.

Auch hier kann es noch zum Projektabbruch kommen – oder zur irrtümlichen Fortführung eines zum Scheitern verurteilten Projektes.

  • Es kann passieren, dass das Projekt durchgewunken wird und erst später scheitert. Das passiert, wenn das Projekt zwar rein äußerlich den anfangs erdachten Parametern entspricht, aber ohne geeignetes Zielbild auf die Reise durch die Abteilungen, Kostenstellen und Controllings geschickt wurde.
  • Oder das Projekt wird irrtümlich abgebrochen, weil niemand etwas Entscheidendes gesehen hat: Die eingangs definierten Projektziele waren aufgrund zwischenzeitlicher Erfahrungen und Entwicklungen im Projekt nicht mehr aktuell. Gemessen an den überholten Zieldaten wäre das Projekt zwar gescheitert. Bei der Formulierung eines dynamischen Zielbildes wäre dieser überflüssige und verlustreiche Projektabbruch nicht passiert. Das Projekt ist wegen der Orientierung an ungeeigneten, nicht präzise genug formulierten Grundkonzepten gescheitert.

Wie geht es weiter?

Du hast einen Auszug aus einer Themensammlung zum Scheitern von Projekten gelesen. Aber ist es nicht besser, die Erfolgsseiten zu beleuchten?

Angenehmer wäre es sicher, doch dieser Beitag hat definitiv nicht zum Ziel, beim Kehren von Fehlern unter den Teppich zu helfen.

Misserfolge und hohe Kosten entstehen durch das Vakuum der Verantwortungsvermeidung. In dieses Vakuum werden wertvolle Fehler gesaugt. Wertvoll sind sie, weil man aus ihnen lernen könnte.

Warum scheitern private Projekte?

Für das Scheitern privater Projekte kommen zum Teil ähnliche Ursachen wie bei den unvollendeten geschäftlichen Projekten in Frage:

  • Unrealistische Einschätzungen hinsichtlich Ressourcen und Budgets
  • Unvollständige Kommunikation zwischen Projektbeteiligten
  • Zu frühes Aufgeben, weil die Erfahrung fehlt
  • Verdeckte Erfolgsboykotteure, die jeden aufkeimenden Erfolg im Keim ersticken
  • Ein unvollständiges oder schlicht falsches Bild von dem, was der Erfolg des Projektes sein könnte

Erfolgsboykotteure – Erfolgsverhinderer

Gehen wir davon aus, dass sich die meisten Menschen Erfolge wünschen. Allerdings besteht zwischen Wunsch und Wirklichkeit meistens eine gewisse projektimmanente Differenz. Keiner weiß am Anfang, wie viel Zeit und Geld das Projekt vertilgen wird. Und niemand kann genau sagen, wann es soweit ist. Zudem kann abseits des bewussten Denkens eine Propaganda laufen, die permanent gegen den Erfolg arbeitet.

  • Es ist doch nicht so wichtig.
  • Tu dich nicht so hervor.
  • Übernimm dich nicht.
  • Beschäme Onkel Michel nicht, er ist daran schon dreimal gescheitert
  • Nehmt euch nicht zu viel vor.
  • Hoffentlich wird das etwas.

Solche inneren Anweisungen gibt es tatsächlich. Der Heidelberger

Zusammenfassung zum Scheitern privater Projekte:

  • Menschen unterschätzen den Aufwand – nach oben wie nach unten
  • Sie verausgaben und verstoplern sich oft schon am Anfang des Projektes
  • Sie geben meistens viel zu früh auf
  • Es fehlt die Fokussierung

Es fehlt ein klares Bild vom erträumten Projektergebnis … siehe oben bei den Gründen für das Scheitern von unternehmerischen Z